1.中小企业对授权理解不够，还仅仅停留在岗位职责概念上。
　　
　　这已经不能满足人才对于工作的把握与调度。错综复杂的信息处理、瞬息万变的应对策略，需要更多的协调、协同，中小企业的岗位设置并不完备，往往需要岗位与职责的错落，甚至是分离，这就容易导致矛盾的产生。
　　
　　在中小企业，更多地需要岗位泛定式，职责无边界。这一点不是通过“临时小组”、“一人多岗”类的显性命令完成，而是需要达成一个共识：因为工作内容的延伸，允许平行岗位的互相约束或要求；因为工作的重点不同，允许职责的变动或权限的补充。
　　
　　例如，由于研发新产品的需要，市场、销售、生产等部门在不同的阶段由不同的部门来牵头做大量的协同工作，这样复杂的、较长时间的工作，如果靠一个职责、规定来协调，会在工作中造成大量的消耗、疲损，更何况其中要涉及部门里更小的工作单位。
　　
　　2.中小企业很难认同新生代人才个性化的张扬、价值观的自我、职业化的倾向。
　　
　　人才会与企业谈福利条件、谈薪水待遇、谈度假、谈学习等等，都成为无法逾越的“代沟”：先表现你的“才”与“能”，然后再“量体”晋升；要尽快融入团队，不要影响团队的稳定；要认同企业的文化，不要对企业有任何疑虑或异议等等，这些固有的、甚至是不合乎逻辑的思路与观点，严重制约着人才的发展。
　　
　　很多需要人才的领导人都很难做到像曹操一样“唯才是举”。新人的到来需要一个阶段来融入团队，如果影响了团队的稳定，可能与目前团队的惰性、帮派性、排斥性等因素有关；刚刚进入企业的人才对企业的文化都处于无知的状态，何谈认同？企业文化（很多中小企业根本就无从谈“文化”）真的就是那么无可挑剔？对于新人的到来，现在有很多的企业首先就是鼓励、要求他们对于企业的各个方面发现问题，只有新的眼界、目光，才能打量一个企业陈旧的“谷仓”。如果不带来改变，何必要引入新的人才？
　　
　　这些问题不解决，人才会在一开始就被打上怀疑的烙印、贴上异类的标签。