由于具体、实践的工作很少，这种服务常常类同于中介机构或电话接线员，量化其工作质量存在一定的难度，所以常常给企业的感觉是“鸡肋”：保留吧，工作量似乎很小，工作人员很清闲；撤销吧，人人都在说“服务是关键”！
怎么办？企业再次遇到一个选择题。
在任何企业里，所有工作的行为取向其实都是为市场服务。因此，相对于销售部门，其他部门的工作既是对销售的支持，也需要在工作内容、标准上完成对销售的延伸而不仅仅是补充，这样才能具有工作的真正价值。
不是所有的中小企业都需要设置专门的服务机构，这一部分工作内容完全可以转移给其他的专业人员/机构去完成。这需要慎重地考量产品特性、消费的复杂程度、市场的需要强度等等因素。只有能够产生增值的工作才是必需的，否则都可以省略，资源有限的中小企业，尤其应该这样做
思路与执行的偏离
产品结构混乱
造成产品混乱的外在原因是迫于竞争的压力，内在原因是由于战略的缺位或得不到坚持。
1.产品研发盲目模仿、跟进。
很多中小企业在产品开发上盲从于竞争品牌，他们很容易在产品开发或产品策略上丧失立场：只要同类企业有一个销售较好的产品，他们马上想到的就是生产类似的产品。但结果是惨痛的：模仿竞争产品铩羽而归；新品开发“见光死”，耗费了大量的人力、物力、财力。
2.已有产品的完善、升级换代欠缺基本认识。
我们无力用产品来引导消费者，就只好以产品来迎合消费者的正常购买心理。尤其是一些特殊敏感的商品，如婴幼儿食品、药品等，每一次更换品牌都可能承担一种潜在的风险，因此消费者会十分认真地对待。他们会细致地比较配方差异、产品新鲜度、适应人群特征等等。
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