例如：品质控制部门是对生产的各个环节进行质量考核、控制的重要部门，很多企业却把这个部门归属于生产系统；消费者投诉受理中心，其工作包含对品质控制部门、生产部门、销售部门、物流运输部门等工作质量进行监测、考评，有些企业却不是把它置于品控部门的领导，就是把它作为销售部门的一个下属单位；产品研发部门，往往也被作为生产部门的一个下属单位等等。
　　
　　这样的机构设置，表面上看效果不错：再也不会为一些工作而需要召开协调会议了，减少了很多工作沟通环节、工作简单且快速了。但是由于“裁判人”的本位主义、岗位错置、权利关联，必然导致睁一只眼闭一只眼的行为趋向、问题被掩盖的利益性结果。
　　
　　试问，有多少人能够违抗领导的意愿，把一些可以不公开的问题曝光？谁愿意因为曝光的问题太多，而导致本部门、本人的考核分数降低，从而直接遭受利益上、名誉上的损失？很显然，仅仅依靠个人觉悟、职业道德是不够的，必须有一个制度上的保障、机制上的合理才能体现工作的实际状况。
　　
　　随着市场竞争的需要，企业本着“专业的人来做专业的事”的理念越来越强烈地反映到机构、部门的增多。逐渐增多的部门也会增加沟通的成本、管理的成本，但是简单的合并、不合理的设置都会造成“精而不减”、责权利不对等、投鼠忌器等一系列现象，给企业埋下隐患。
　　
　　机构设置的混乱，是因为人与事的混乱，也反映公司战略（策略）的不稳定性。机构因为需要而设置，但是在方法上，“需要”并不真正符合策略，所以经常变更这个“需要”。这时就出现企业经常变动机构的设置与组织架构体系。不稳定的结构往往造成工作的混乱，于是再次调整，周而复始。
　　
　　能力与愿景的距离
　　
　　人才价值观的矛盾
　　
　　“以人为本”，这已成了任何一个企业领导人的口头禅，同时，这也成了中国企业失败后较重要的借口：人才难觅、人才难用、人才难管、人才难留。