第四，战术监控是关键。再好的战略如果不能落实也是毫无意义的，要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的具体“动作”，所谓“动作”就是必须有动词的一句话，比如“提交××”，“检查××”，“完成××”等。除此之外，每个“动作”还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。这些问题看起来很简单，但是在很多企业的书面资料里，我们都会发现很多战术没有动词，是无法具体操作的“口号”，因此不知道怎么下手，也不清楚由谁负责去做，结果自然是不了了之。
　　
　　不难发现，中国式营销还停留在市场营销的“初级阶段”，仅能满足大众化消费时代的需求，还没有感知到丰饶经济时代即将到来。因为大多数中国企业都不做市场细分（有些甚至根本不理解市场细分这个概念)，也很少把产品创新纳入市场营销的范畴，而战略设计更不是市场部的主要工作。我们所能看到的市场营销工作其实就是一个方面，即战术执行（产品促销)。这种初级的营销模式导致了这样一个必然的结果：在中国市场上产品同质化问题极其严重，各品牌之间几乎没有差异化定位可言，大家只能靠广告和渠道去争夺市场。而且大家用的招数是一样的，的决胜办法就是拼“体力”，即看谁能坚持到较后。当然，在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始出现了。
　　
　　中国式营销存在的第二个误区是重战术、轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对营销战略的掌控，战略的缺失是目前很多成功的中国企业都普遍存在却没有觉察到的根本问题。
　　
　　据说当年通用电气的杰克·韦尔奇来中国演讲时，台下的中国企业家听了他的演讲感到有点儿失望，好像没有取到真经、没有什么新意，就对杰克·韦尔奇说：“你所说的这些原则都是一些我们已经知道的常识而已！”杰克·韦尔奇回答说：“你说得对，这些原则你们都知道，但是只有我做到了。”
　　
　　可以说，战略探讨的是企业未来3～5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄地)“地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的(张扬的)“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后，需要要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品开发路线图要考虑未来2～3年的总体规划。我认为，跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于那些基本上没有战略规划的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略设计，只不过此战略非彼战略，很多人对战略的理解有偏差，把想法和追求当成了战略，所以误以为自己的企业有战略。