【建材网】任何时候都有冬天，虽然整个吊顶行业都处在“过冬”时期，但是大部分吊顶企业却依然在生存着，那么咱就只能选择继续向前。所以没有必要太惊恐吊顶行业“冬天论”。冬天来了，咱破冰向前，春天总会来的，困难其实任何时候都有，关键在于怎么控制和解决这才是较重要的。

归根到底，吊顶企业过冬无非是三大模式，一是冬眠，二是取暖，三是觅食。冬眠很简单，就是埋头大睡，用较低的能耗过冬，希望一觉醒来，大地回春，就又可以折腾了。第二种模式是取暖，有几种主要途径，靠前个途径是卖掉一些非核心的业务，以取得过冬的柴火(即资金)。第二个途径是上市，以求得与资本市场的直接对接。上市如不成，还有一条取暖途径，即所谓的“傍大款”--就是在冬天找到一个强大资本的支持，这包括银行、风险投资、私募基金、以及合作伙伴。第三个模式，是出去觅食：当别人都冬眠，或靠在火炉旁取暖，你反其道而行之，出去“在雪地上撒点野”。

其实，过冬并不困难，重要的找到能够对抗寒冬的方法，以下将以资源整合的五类经营准则针对吊顶企业一一细述。

一、成本至上

以冬眠的方式、用较低的能耗过冬。经济上行时期，行业的超常销售增长和较高的利润率使吊顶企业忽视了成本控制的重要性。巨额的广告费用，以产定销的库存积压，低效的渠道产品流通，臃肿的人员机构，奢侈浪费的吃喝回扣费用。相应的，经济下行时期，吊顶企业需要缩减广告费用，以销定产降低库存，渠道扁平化加快流通，精简人员管理费用，减少吃喝公关浪费等降低成本，增加现金流，提升竞争力。

反例：某吊顶区域总经销为严格控制分销商的进货。要求工厂先发货给总经销，再由总经销发货给分销商，而不是从工厂直接发货给分销商，因该分销商订单多数为少量散单运输，增加了物流装卸成本。此成本将增加到分销商销售价格中，降低了该吊顶在分销商区域的竞争力。

正例：某南方吊顶工厂为供应北方市场销售，在北方交通枢纽设立物流中心。除经销商急单运输由工厂直接汽运发货外，物流中心设常规品销售库存及非常规品销售库存。工厂每周根据区域销售情况采取整柜水运补充库存，为辐射区域经销商提供快速的汽运供应。物流中心的设立降低了区域运输成本和时间，减少了经销商库存和非常规品急单，提高了辐射区域的综合竞争力。

二、资源整合能力

某北方吊顶生产企业，有较强的吊顶生产管理水平及资金实力，在东北及华北有基础的销售渠道。该企业原计划在江浙地区进行招商，继续扩展全国销售渠道。然而去年开始的市场低迷打乱了他们原有的计划，是坚持实行还是暂停等待，一时犹豫不定。

江浙地区某市建材销售公司，有区域建材销售管理经验及资金实力，正在寻找有发展潜质的吊顶生产企业，以取得该市或更大区域的总代理权。

在某管理咨询公司的撮合下，两企业达成如下合作模式：双方成立合资销售公司，销售区域扩大至整个江浙区域。吊顶生产企业负责生产及物流，建材销售公司负责品牌推广及销售运营。出资比例按双方认可的战略计划预算分摊。合作原则遵循“风险共担，资源和利益共享”。在合同细节上，同时保障了双方的投资风险和彼此约束。

“抱团取暖”分担了个体投资风险，达成团体资源优势共享，按过程投入分配阶段利润，较大发挥了团队的热量。