——产品进入零售店后,摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等,这些终端工作经销商往往做不到位,影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行,其结果是厂家的促销力度越来越大,但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾,使得厂家无法确保一个稳定的市场,经销商无序经营,窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越大,导致厂家无利经营,如此等等。
实践证明,这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病,成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者乐得买。
三、渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益较大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。
厂家与经销商合作的形式很多,如(1)联合促销。厂家与经销商共同进行促销,如合作广告——经销商发布广告,厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销);陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售;销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。(2)专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力,也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品,以及经销商买断某一品牌经营等。(3)信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。(4)培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动,以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。
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