2.基于资源整合上的形象传播。即一方或多方愿意出资或置换各自的资源，实现各自在形象上的传播，同时辅以在终端上的促销。比如某电影与企业的整合营销，一方面企业可借助影片的号召力实现企业在形象以及终端上的提升，另一方面，电影制作方可以获得一定的赞助收入，在企业终端的宣传下又获得一定的门票增加收入。这里，至少有一方计算的是无形收入。双方的营销人员也会联合举行一些市场推广活动，但主要是一方配合另外一方。
　　
　　3.组织管理整合。两个以上的企业设立共同基金并辅以职责明确的团队领导，推进某项营销行动或年度的营销合作。各自企业均有专项资金推动，并联合进行一个以上整合性的市场活动。双方至少就一次大的促销活动共同设立领导团队，共同策划、组织、执行，培训促销员、管理终端卖场，并愿意为此共同承担费用。
　　
　　4.战略联盟。两家企业愿意共享某些关键环节，比如渠道共同销售、共同推进研发、彼此长年采购或推销对方的产品，甚至实现资金上的相互支援、愿意长期互派人员进行学习培训等。这种联盟体现在营销乃至经营的很多层面，双方愿意为对方专门设立人员进行谈判和实施，甚至互相视为大客户或战略发展伙伴。
　　
　　从这个标准分析，冠军联盟其实正处于第三个层级上，应该说它们的探索已相当不容易，设计思想已相当先进，也值得深入分析与总结，因为其组织管理的复杂性远远超出了前两种。
　　
　　笔者想要说的是，冠军联盟一开始就组织了六家企业，声势上固然轰动效果更佳，但实效上肯定不能令所有企业满意，这也是第二年就有两家退出的原因。两家企业的整合推进就已相当不易，想要六家企业对同一个促销活动共同使力、并且取得共同的市场业绩，显然难比登天。不过，冠军联盟设计的聪明之处在于它有独立的账户资金，至少可以使这个松散式的组织在全国扩散出影响力。在老板会晤机制之外，它还有市场营销部门负责人的联席会议制度，这至少在各自的市场营销行动中增加了彼此协同的自觉性。