冠军联盟设计的先进性
　　
　　冠军联盟原来是六家企业的联盟（现在两家退出，又一家加入），它的设计符合许多专家所推崇的原则：资源整合共享，1+1>2，主体非竞争，目标群一致，主体行业地位大抵相等。这些限制条件事实上增大了联盟不成功的可能性，再加上是六家联合，运作的复杂性超出人们的想象，因此，其创立之初更像是一种事件营销意义上的行为——单就“冠军”这两个字就可以看出其自我“标榜”的成分。
　　
　　这在当前的商业环境下是可以理解的，一种新的营销理论的实践当然有其新闻价值在里面。事实上，一种新的营销探索如何得到社会意义上的“共振”当然是更大的成功标准，更何况营销学之父菲利浦·科特勒似乎也对此抱有同样的看法。在营销的差异化渐渐减弱的今天，他正开始倡导基于社会价值观的营销3.0，即企业在关注社会问题的同时，追求与消费者的共鸣。对于泛家居行业中的企业而言，它们似乎找到了这一共振点——绿色家居。
　　
　　但冠军联盟之所以走到今天显然与绿色并无太大关系，而与以下三点有关：1.在市场上有一定的效果；2.建立了较为健全的联盟制度框架以及执行纲领，并解决了共同营销的初始费用问题——这相当关键；3.几家企业领导人的包容心。否则，六家企业相互的联合基本上是不太现实的。
　　
　　冠军联盟能走多远？我们期待它深化并显露出更多成果，我们想看它到底能走多远，这是另一种的不成熟：首先，以目前的管理而言它们已经做到尽可能的协同（几位市场营销总监有定期协调会议），但真正想要建立跨公司的营销管理机制不是一般意义上的艰难；其次，它们已走得相当之远，即使有分分合合，甚至有一天走不下去也不代表联盟不成功。它们已在成功的道路上走得很远了。
　　
　　联盟今天所倡导的标准：行业领先、非竞争性、渠道和目标消费群相似、同属一个家居行业等，并不能成为今后中国企业联合营销的范式，就像行业领先并不是一个清晰的标准，它只能证明其行业地位，并不能证明其品牌具有真正的号召力。但它的确增大了联合成功的可能性，并为中国企业的联合和联盟提供了许多有价值的思考。
　　
　　在笔者看来，联合营销可根据联合的深浅分为以下几种层次：
　　
　　1.终端的促销整合。即相互愿意采购对方的产品作为促销赠品或奖品，或以发放促销优惠券的方式实现两家或数家企业相互的销售推动。在这种情形下，联合的相关企业只需要将约定信息分别执行进各自的广告、印刷品或促销员介绍中即可，没有增加各自管理和执行的复杂性。这种联合双方机会均等，目的均是销售收入的增加。