结合上面的渠道分析这时候我们发现主要的问题就是集中在:1、连锁超市为了提高经营利润,会将利润空间比较大的畅销产品直接通过生产商的合作来完成,其实这样对生产企业来说,渠道的破坏力很大,所以我们仔细一点可以观察到,给连锁超市提供贴牌生产的企业基本上属于小企业。他们的客户网络不成熟。第二这些生产企业并没有形成什么自己的品牌。他们贴牌的产品一旦销量不佳,那么这样的生产企业又要回到原点上去了。
2、部分产品在慢慢的摆脱连锁超市的销售模式和诱惑。在建适合自己自营超市。比如杭州的佑康就建了几十家的自营终端。当我写到这里的时候,我想起来了一个关于韩国三星的品牌建设过程。三星,原本是一个加工制造型的企业,这个企业在1993年的时候,企业负责人李建熙在美国的时候发现他们的产品在美国市场上面停了很多灰尘,销量不好,根据他对产品和企业的解剖和市场的分析,他提出了改革。改革的口号就是大家耳熟能详的“除了老婆孩子,一切都要变”,开始加强企业的生产和着手建设自己的品牌。他在建设品牌的时候靠前个动作就是把在沃尔玛连锁超市里的三星全部撤出来,这个多少人想挤进去的卖场,因为在里面就是销量产生的重要保证,但是他还是坚决的撤了出来,因为他发现沃尔玛是一个出售人们便宜货的集散地,在撤出沃尔玛以后,他马上开始建设自己的三星数字科技精品馆。这对于三星的品牌建设来说是一件极其重要的举动。而且我们可以细细的想一下,中国的连锁超市为成就中国的品牌起了多大的积极贡献?具我所知,一个也没有。食品饮料行业的王老吉,他是成就于企业长期的餐饮渠道。多美滋奶粉,是成就于医务渠道。娃哈哈在成为全国驰名商标的时候,中国的连锁超市还没开始。根据本人的判断,连锁超市能为生产企业做的事情就是在增加销量的时候降低了的生产成本,但是对于品牌的建设没有多大的帮助。
三.建议和对策
现在摆在生产企业面前的问题有:1、卖场的门槛很高,费用不低,诱惑很大,还有可能会渗透到我们同类产品的贴牌生产上来。2、经销商的合作忠诚度在下降或者压根就是同床异梦。为着自己的小算盘在打,这样生产企业的渠道控制风险就很大。3、代理商也慢慢的加入了生产商的角色,对市场的蚕食有很大的影响。4、我们看看我们身边的同类竞争企业,正在复制我们的营销手段和策略,对我们的威胁很大。5、生产企业都在想着开发产品,这几年企业能够新开发出来而和竞争品牌有一定差异的产品越来越少。新的增长机会越来越少。6、产品的原料不稳定,涨价涨起来很快。7、品牌宣传成本和人工成本越来越高。
相信这七点对于任何一个企业都是一样的威胁。那么我们应该采取什么样的策略或者是有什么样的建议呢?根据本人的观察和分析发现:
靠前、生产企业要找到适合自身的渠道,不要盲目的追求大和快。
第二、对于既定的渠道一定要想办法精耕细作。争取把产品在特定的渠道做透。
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