事实上，也的确有消费者洞察难以触及或者不易清晰判定的领域，这包括了工艺设计中的某些流行要素、娱乐性产品中的创新成分、古董收藏市场上的猎奇心理、某些营销传播方式中的创意和高新技术探索中的突破性产品。
　　
　　这些领域使得研究需要更多地与行动结合，在这种环境下，顾问与决策者需要在同一背景中共同进行实效性的研究。
　　
　　区别四：外部作用与内部作用
　　
　　外部顾问们理直气壮地认为，作为外部专业人士，他们超越公司政治关系，立场更独立，不受过去的经验束缚，拥有许多案例诊断、对策经验与专用工具。
　　
　　但在不少企业决策者看来，他们是一些“陌生人”和“站着说话不腰疼的人”，缺少按照企业决策者的工作进程安排工作的配合度。这种异己感直接导致企业决策者对这些陌生人的工作成果感到怀疑。更何况对不少中国企业来说，在自己的成长史上他们很少得益于顾问公司的重大帮助，也缺少在这方面投入资源的习惯。相反，这些领导人更乐意在企业内部设立功能性的部门及募集有一定专业能力的人员，让他们在内部完成这样的工作（典型的像奥克斯这样的公司）。公平地说，不少企业的内部机构做出了很好的业绩。
　　
　　但内部机构较大的强项也正是较大的弱点，在企业领导人对内部机构获得掌控感的同时，这些机构也有迎合本企业领导人的自然趋向，而且由于不在专业领域中竞争性生存，内部人员的专业技能进化是缓慢的。作为一种协调，作为战略伙伴的外部顾问机构应该积极帮助企业内部机构的能力建设与提升，并形成必要的分工。
　　
　　从美国宝洁到北汽福田这一类企业中，功能健全的内部机构与专业独到的顾问机构的配合，既使内部机构稳定地发挥了作用，也使得经过遴选的外部顾问机构成为有亲近感的“伙伴机构”，从而更容易为企业领导人所借助。
　　
　　瑞士国际管理开发研究院的PETER.LORANGE教授曾说道：“营销研究咨询必须调整自己的逻辑，从一种狭窄的专业服务，变成能站在企业决策需要的角度、具有思考广度的服务者，从而缩短自己的工作与决策者需要的距离”。这意味着要重新定义“事实”的概念，认识到实践者的直觉并非是完全没有事实根据的冲动；这意味着需要更为整合地寻求多视角映照下的解决方案，例如将用户体验、企业技术质量检验、品牌资产评估的结果整合对照，从而解读到企业竞争力的真正所在；这意味着在解决方案的提供方面，纯粹基于事实的策略建议应和企业领导人直觉形成的判定相互对照，形成更有兼顾性的策略设计。正如好的公共管理决策是一种建设性的社会妥协一样，一个好的营销决策也应具有在多方意见基础上的建议性妥协的特点。