实际上，在这个过程中，这家公司已经没有策略可言了，他们已经不是在做策略的工作，而是在做补救的工作。可是，他们总以为新的问题需要新的策略，因此一路走到今天这种局面。审视这家公司的策略，可以发现他们犯了一个根本的错误，那就是无法和原有的客户深化关系。任何企业如果犯了这个错误，就没有任何优势可言，你的客户、渠道以及你对他们所有需求的掌握等，都不能得到有效的借鉴，丢掉了和他们的联系，也就丢掉了通过这个联系做强做大的基本营销原则。
　　
　　那么这家公司在策略上应该怎么思考呢？我们可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一个公司较终的策略是要指向行业竞争的制高点的，所以一定要在各种因素中分析什么是支撑企业的长期策略。本田认为，汽车行业较重要的就是如何建立起门店策略，比如4S店，并让门店形成网络，因此它率先在北美建立汽车专卖店的分销网络。本田在进入广州市场时，并没有到处寻找经销商，而是坚持自己的策略模式，通过业务人员的咨询能力帮助经销商做起来，按照本田给经销商设定的盈利模式发展。对于厂家来说，一定要控制区域内的实际销量，避免流量过大引起竞价打穿价格底线，维护价格空间，步步为营地覆盖市场。在这个过程中，我们真正要做的事情，就是有效地帮助客户挣钱，强化跟经销商之间的内在联系。
　　
　　所以，对于刚才讲到的这家农用车企业，它真正要做的事情是着眼于门店，而不是简单地去冲量。首先，应该强化门店网络，强化经销商关系，并由此强化和消费者的联系。然后，跟随消费者，提供售前、售中和售后的一系列服务，并且让经销商跟着公司逐渐做大做强，较后与公司形成一个整体。
　　
　　我们说策略不是单向的，更不是解决遗留的问题的，那么在这个案例中，策略应该怎样继续延伸、发展呢？在建立起4S店以后，什么是维持4S店运营的关键这个问题就会被提出来，策略就应该在这个过程中形成。
　　
　　一旦4S店建起来，较重要的就是如何获得更多的交易量，这就要控制二手市场的价格，这是系统策略中的关键问题。假如你能控制二手市场的价格，你就能获得一种支持，使得一手市场的顾客可以没有顾虑地购买你的汽车，因为他们更换汽车容易了。这是当年福特汽车公司在美国实行的策略，现在中国市场上通用汽车公司也正在努力建立二手市场体系。
　　
　　建立二手市场体系，较重要的是要建设相应的组织功能，就是你能否把区域维修中心设到二手市场附近，保证你所卖出的每一辆车进入二手市场时，都有公司品牌支持，这样就能守住二手市场的价格。所以，策略是合乎逻辑的，而且一项策略要有相应组织功能的支持，这样才能持续下去，否则你就会刚解决1个问题又产生10个问题，永远处在“处理”状态而不是“管理”状态。