营销策略与组织功能建设
　　
　　在策略和营销组织的关系上，我们要更多地着眼于组织功能的建设。
　　
　　华为公司制定有这样一个策略：要有节奏地推出新产品，并且新产品一旦在市场上推广成功，马上再推出一款新产品，交叉进行。这个策略毫无疑问是正确的，可是这个策略要求的企业能力是必须缩短研发周期。因此，他们邀请了IBM公司做顾问来指导缩短研发周期。较后，IBM公司的专家和华为的对接小组经过努力，把从产品的市场概念性开发，一直到产品包形成（包括产品本身和推广、促销方案）并走向市场这样一个过程，分解成了12个流程、250多项任务、20650个活动。为什么要做这样的努力？原因很简单，你必须把所有研发过程分解为活动，才能把每个活动规范化和标准化，规定每个活动在什么状态下进行、用什么工具和方法、中间需要的时间、产出的结果是什么。只有做到这一步，你的工作才能跟别人的工作进行互换，才能在分工的基础上有效协同起来。
　　
　　华为在营销上的策略是短周期推出新产品，它基于这样一种能力，即能够缩短产品开发周期。而缩短产品开发周期较关键的技术就是把开发过程中人的活动分解出来，然后标准化，使得每一个人的工作跟其他人的工作能够互动，使这些活动能够并行，并且在分头作业的情况下能够汇总，这样周期就能缩短。当前，工作不能并行、汇总，也是我们企业遇到的一个挑战。
　　
　　为什么说企业在规模扩张过程中，保持盈利的持续增长是一个难题呢？因为规模大了以后，我们首先想到的是部门化，是专业化分工，但是分工之后企业上下的各个层面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作无法有效对接。按照钱德勒在《看得见的手》中所说，企业真正的本原命题就是协同问题。如果你不能在高度专业化分工的基础上实现有效协同，这个规模就要通过各级领导的会议来支撑，就需要通过人盯人来支撑，因此它将变得无效。2006年以后，我们将遇到的挑战就是如何增加一些规范化的、标准化的、程序化的、系统化的工作，使我们能够支撑住我们的效率，支撑住竞争中较重要的性价比因素。体现在华为这个案例中，就是能支撑住速度的要求，使这个策略能够打出来。
　　
　　所以，中国企业真正面临的挑战，实际上是组织的功能建设，我们要下大力气解决这个问题。如果企业的专业化分工不能实现协同，我建议还是采用其他的组织方式，比如事业部制改造、划小单位等，以保证其有效性。可是在这方面，很多企业犯了一个极大的错误，就是“大而全”和“小而全”，每一个老板、每一个干部都是这种心态：自己在组织中的地位是由管多少人决定的，一个企业在社会上的地位是由它的规模决定的。我们必须改变这种观念。当专业化分工不能达到有效协同的要求时，宁可牺牲一点专业化的水平，也要保证有效的协同。如果企业希望能够在更大的规模下保持盈利性扩张，就必须在这方面下工夫，在功能上有所建树。