镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”
　　
　　吊顶企业在企业内部没有做好充分的准备，或者在原来的组织体系下，就想发动一场“渠道革命”，结果下游渠道的变化导致上游生产厂商产生巨大的不适应，“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成不必要的损失。
　　
　　镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行
　　
　　很多吊顶企业习惯于以“命令”方式与基层渠道对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。
　　
　　有效整合组织资源的“四大前提”
　　
　　一、组织功能完善
　　
　　衡量吊顶企业或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。
　　
　　二、组织效率提升
　　
　　组织效率能否提升,关键要看几个重要因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求吊顶企业企业内部具有组织效率，还要向企业外部渠道力量提供提升组织效率的能量“因子”，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。
　　
　　三、内部沟通到位
　　
　　吊顶企业开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。
　　
　　四、资源整合到位
　　
　　吊顶企业对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。