【建材网】对不少中小吊顶企业来说，现在的吊顶产业是一个不折不扣的微利产业，尽管有些吊顶企业已经开始着手技术创新，但随着原材料、劳动力成本的不断攀升，面临亏损之忧的中小吊顶企业该如何破局?
　　
　　对于一些中小吊顶企业而言，技术创新成本高，短期内效果不明显，并且不是每个企业都具备进行技术创新的条件。有些企业尝试将生产基地转移到西部劳动力成本较低的地区，事实上没过多久，西部地区的劳动力成本也开始上涨，因此这也只是权宜之计。
　　
　　若是降低工人工资，在当前劳动力短缺的背景下不现实。如果聘用新人，表面上看名义工资低了，但由于新人的劳动力素质较低，无法保证产品质量，反而会增加每个产品实际的劳动力成本。所以这些都不能从根本上解决问题，吊顶企业必须要做另外一种思考，就是通过提高管理效率来提高企业的盈利能力。
　　
　　提高企业的管理效率较终是为了提高企业人均的劳动生产率。以前吊顶企业更多地强调经营类指标，比如总销售额、总销量、总利润等，而忽视了管理类指标，总认为只要盈利就可以，却没意识到企业的实际竞争力可能正在下降。
　　
　　一般来说，管理类指标侧重于效率，经营类指标则更侧重于规模。当前吊顶企业竞争已经从数量竞争过渡到质量竞争时代，所以吊顶企业核算方式也应该随之改变，将经营指标和管理指标相结合。
　　
　　提**率，有五个方面很关键：
　　
　　先是流程优化，要对整个生产经营活动的流程进行优化
　　
　　现在很多吊顶企业在流程管理上的效率损失很大。因为流程不合理，导致本来两步就该完成的事情可能要分五步才能做完;
　　
　　第二点是岗位优化
　　
　　在流程优化的基础上进行岗位工作分析。现在很多企业存在岗位分工过细、岗位设置过多的情况，结果每个岗位的工作量不饱和，很多人都“荒”着，这也叫隐性失业。吊顶企业应在考虑总生产规模的前提下，充分利用每个员工的劳动力，既然安排八小时的工作时间，就得让他们干八小时工作量的活;
　　
　　第三点，现场调度
　　
　　目前很多企业管理者在这方面都失职了。管理者应采取走动式管理方法，根据事情的轻重缓急在现场协调工作;
　　
　　第四，制定计划
　　
　　计划是管理的靠前职能，也是管理者区别于劳动者的主要标志。大量企业做事没有计划，很多员工八点来上班却往往无事可做，或是想到哪做到哪。除此之外，很多企业还不会做计划，形式上有计划，实际却没有。他们要么把计划当作指标来分解，要么就是凭自己的主观想象制定计划，未与公司的资源条件相结合，实际上并没有可操作性。当前中小企业存在效率损失达20-30%。只要能提高10-15%的效率，就可以提高利润，而计划就是控制成本的途径之一;
　　
　　较后一个关键点是设定定额，要实行以定额为基础的预算管理
　　
　　现在有些企业虽有定额管理，但实际却搞得跟分赃会似的。吊顶企业应设定共同标准，比如约定在什么条件下每万元的材料支出应该增长多少;比如根据办公室人数决定一年支出费用的多少等。实行定额管理之后，还要在此基础上进行考核，考核任务的结果与定额之间的关系。