【建材网】笔者近日与郑州一家吊顶企业负责人闲聊时，该负责人抱怨，自己企业目前处于发展期，正不断向河南周边地区扩展业务市场。拓展市场需要人，但是令她烦恼的是，新招的业务人员大多不好使，几个月来基本上没出什么单子，不论是工程项目，还是招商加盟，市场拓展更多的还是靠她自己去完成。
　　
　　就这一问题，笔者分别走访了郑州几家厂家和代理商的负责人。发现该负责人面临的是一个共性问题，“业务员不好用，老板亲自动手”的现象在许多企业特别是中小型企业中其实很普遍。那么这一问题的根源是什么?企业又该如何管理好属下的业务人员?如何才能更好地激励他们?
　　
　　出现这种情况有两个主要原因：
　　
　　其一是吊顶市场竞争日趋激烈，经销商、工程单位及消费者在挑选产品时可选择性很多，再加上当前市场上产品同质化严重，导致业务难做，投入产出比增高，销售人员很容易心灰意冷、消极怠工，甚至另谋出路。
　　
　　其二就是企业的管理问题。不少企业招到业务员后，就直接派遣出去，开拓疆土，而忽略了前期的培训。许多业务人员甚至对产品的工艺、生产流程，产品的款式、种类，企业的文化、经营的理念以及企业的发展方向，甚至招商加盟政策等都不熟悉，“疆土”的开拓效果如何可想而知。在对业务人员日常的管理中也乏善可陈，缺乏有效的制度约束和利益激励机制，使销售人员很难找到归属感和工作动力。
　　
　　笔者在市场中也收集了一些企业好的经验做法，归纳如下：
　　
　　靠前、在业务人员的招聘上，要尽量选择那些认可吊顶行业发展前景、认可企业文化理念，并且能吃苦耐劳，职业道德水平高、工作能力强的业务人员。
　　
　　第二，要舍得投入时间、金钱，在业务人员的培训上做足功课，通过这一过程。让每位业务人员认可公司的企业文化和产品文化属性，吃透企业的管理制度、产品特色、营销政策、发展规划，甚至要了解竞争对手的各方面情况和吊顶行业的发展现状、趋势，做到知已知彼、百战不殆，这样才能在市场上游刃有余。
　　
　　在对业务人员的管理上，企业要通过日(周)报制度、网络考勤制度、信息反馈制度等的建立，更好地掌握业务人员的工作状态和项目进展情况，同时加强日常的沟通，及时分析出现的问题，互相协商解决的办法，共同把业务开展好。企业还需强化激励机制，除了正常的销售提成和奖励外，还不妨出台期权、股权激励政策，对于业务骨干、老员工，可考虑赠送相应的干股。对关键人员，要懂得笼络，但不能迁就，可妥善但不能无原则。做到这些才能营造出一个积极上进、气氛融洽的工作环境，增强业务人员的责任心、归属感和工作动力，推动企业整体业务质量的提升。