痛定思痛后，诺基亚认识到中国市场完全不同于欧美市场，欧美惯有的运营商订制在完全开放的中国市场不再奏效。因此，诺基亚任命了新的副总裁负责销售并制定一套渗透性更强的本土渠道方案。
　　
　　这套方案的具体内容是：从一家重要总代理，到发展省级代理、专卖店、直销店等多种销售模式和渠道，并开始向三四级县市推进，建立起与国产手机相匹敌的销售网络。此举帮助诺基亚于同一时间内在中国市场上销售800款遍布高中低价位的手机。
　　
　　诺基亚不仅以本土化方案适应市场环境的变化，占领市场；还从变化的环境中寻找机会，引领市场。2004年初，当其他品牌还在钻研拍照手机时，多媒体已成为诺基亚独立的业务部门。诺基亚希望拍照、视频、音乐等多媒体业务成为新的增长点的同时，也扩大与相关领域的横向合作，进而拓展新渠道。这一业务，为诺基亚在引领市场发展时打下了坚实基础。
　　
　　思退
　　
　　在谈到诺基亚新产品如何赢得消费者的秘诀时，何庆源说：“不受消费者欢迎的新产品，若是产品本身有问题，我们会把这个产品取消；若是产品涉及到公司整体的发展方向，我们就会看能否用新技术对它进行改进、添加新功能，把更适合用户的产品推出来，去引导行业发展。”
　　
　　如果万明坚也知道适时而退，或许就不会有今天长虹“美人迟暮”的说法。与几年前，“韩国靠前美女”金喜善代言TCL手机如出一辙，转会长虹的万明坚希冀凭借“台湾靠前美女”林志玲的莞尔一笑为新东家带来销量。但现实是残酷的，市场对“美女代言”的模式已经产生了审美疲劳。虽然美女笑容依旧，但国虹手机却没能再现TCL当年的热门。当产品或营销策略不再能迎合市场的新口味时，斩钉截铁的放弃，应该是较有效，也是较节约成本的作法。
　　
　　营销大师菲利浦·科特勒在总结了系列成功企业的案例后曾说：这些公司认识到，营销环境一直不断地创造新的机会和涌现威胁，持续地监视和适应环境对它们的命运至关重要。这也是诺基亚在中国市场保持领先地位的关键所在。这家外国公司，在领悟中国式的智慧――思危、思退、思变时，却比一些本土的中国公司表现得更好。