【建材网】以下这种情况可能听起来十分熟悉。一家全球制造商的“内线”销售代表175％的工作时间都没有使用电话——他们忙于推进停滞不前的交易，匆忙搜寻数据以回答客户的问题，并将一些对即使是较简单请求的一次性建议胡乱拼凑在一起。领取高薪的现场代表将自己45％的时间都花在内部销售支持和跟踪交易进展上。制定一项标准的销售提案需要多达7位销售人员多次开会，为了使一项特殊的价格申请获得批准，现场代表不得不付出长达三周的不懈努力。当这家企业笨拙地处理一种新产品的上市事宜时，由于它无法满足确保初始订单量的计划截止日期，这种模式的效率低下达到了极点。
　　
　　这是引起该公司重视所需要的警钟。两年来，它通过创建由职责明确的专业销售支持人员和交易协调人员组成的“销售工厂”，通过代表销售人员的这种系统来领导销售工作，努力精简和优化了其全球销售业务。该公司对内部流程进行了标准化和简化，并实施了一种综合绩效管理体系。虽然并不是所有企业都能成功地实现这种艰难而费时的转型，但对于那些敢于迎接挑战的企业来说，获得的回报值得它们去付出。当这家全球企业逐个国家推广该改革计划时，在某些情况下，在短短4个月内就能感受到其影响：销售代表用于销售的时间平均增加了15％以上，销售提案的转化率提高了5％，内部销售流程的循环时间缩短了20％。
　　
　　我们发现，这些结果在大型企业比较具有代表性，但很少有企业解决了以下问题：在许多组织中，销售部门仍然是一个庞大的、缺乏管理的成本中心，而且是一个远未没有得到充分利用的增长和差异化来源。
　　
　　调整销售业务以实现增长
　　
　　所有销售业务改革的指导原则都是：较大限度地增加销售和建立关系的时间。这听起来再明显不过，但关键是，当提高有效性的压力与销售队伍日益增加的复杂性发生冲突时，必须牢记这一原则。企业必须了解自己销售业务的范围和规模，进而在整个销售流程中提**率。
　　
　　识别问题与机会
　　
　　企业通常会将其销售业务的定义限制在交易活动上，如安排交易、生成报价和审核信用。一种眼界更开阔、端到端的观点认为，支持销售的职能是相互依存的。销售业务起始于交易支持——这些活动对于处理交易至关重要——而且还涉及到一些直接与销售部门合作，但并不依赖于特定交易的团队，如服务台、财会、IT支持和人力资源等部门。此外，还有一些使销售能够实现的计划，以及策略和报告活动，包括销售补偿、覆盖率分析和销售区域规划。所有这些活动不仅要耗费直接参与员工的时间，而且（在不能有效和**执行时）也要耗费销售代表的时间。事实上，如果计算销售业务的真实代价，许多高管人员都会更加震惊：例如，在一家高科技企业，5,000多人每年要花费高达10亿美元的销售费用。即使在那些运营状况较好的组织中，销售业务往往也会分散到各个部门，销售成本则会隐藏在一些间接预算中。