所以，对于刚才讲到的这家农用车企业，它真正要做的事情是着眼于门店，而不是简单地去冲量。首先，应该强化门店网络，强化经销商关系，并由此强化和消费者的联系。然后，跟随消费者，提供售前、售中和售后的一系列服务，并且让经销商跟着公司逐渐做大做强，较后与公司形成一个整体。
　　
　　我们说策略不是单向的，更不是解决遗留的问题的，那么在这个案例中，策略应该怎样继续延伸、发展呢？在建立起4S店以后，什么是维持4S店运营的关键这个问题就会被提出来，策略就应该在这个过程中形成。
　　
　　一旦4S店建起来，较重要的就是如何获得更多的交易量，这就要控制二手市场的价格，这是系统策略中的关键问题。假如你能控制二手市场的价格，你就能获得一种支持，使得一手市场的顾客可以没有顾虑地购买你的汽车，因为他们更换汽车容易了。这是当年福特汽车公司在美国实行的策略，现在中国市场上通用汽车公司也正在努力建立二手市场体系。
　　
　　建立二手市场体系，较重要的是要建设相应的组织功能，就是你能否把区域维修中心设到二手市场附近，保证你所卖出的每一辆车进入二手市场时，都有公司品牌支持，这样就能守住二手市场的价格。所以，策略是合乎逻辑的，而且一项策略要有相应组织功能的支持，这样才能持续下去，否则你就会刚解决1个问题又产生10个问题，永远处在“处理”状态而不是“管理”状态。
　　
　　策略还可以继续延伸。一手市场产品不更新，迟早会打穿一手市场的价格，而一手市场价格被打穿了，二手市场价格体系也很难维护。因此，你必须设法支持一手市场的价格。所以你要改变产品的要素，不断整合出2005年车型、2006年车型、2007年车型等新的产品。
　　
　　扩大销售规模要做的另一件事，就是在守住市场价格的基础上建立一个体系。这是福特公司做的事情：和银行联手、和当地的商店联手，消费者在指定的商店消费可以获得你的积分，有积分的消费者在更换汽车时可以享受你的折扣。这样，消费者就会对你的品牌产生忠诚，而他更换汽车也会变得更容易。
　　
　　这样一个方案不是一天形成的，它是在原有的基础上建立功能，在功能基础上建立策略，在策略基础上又建立新的功能。在这个过程中，企业和客户的联系也不断深化.